lock search attention facebook home linkedin twittter

Ekki taka gömlum sannleik sem gefnum. Það þarf kjark til að líta hlutina nýjum augum og fá á þá ferska sýn.

Þrír þrestir sátu á grein…

Eflaust hafa margir heyrt dæmisöguna um þrestina þrjá sem sátu á trjágrein.Tveir þrastanna ákveða að fljúga í burtu. Og spurt var; hversu margir þrestir urðu eftir á greininni? Svarið í dæmisögunni var að það urðu þrír þrestir eftir á greininni, þar sem það er ekki það sama að ákveða eitthvað, og framkvæma. Það þekkja allir sem hafa verkefnalista á ísskápnum heima hjá sér ekki síst núna þegar vorverkin bíða.

En þó að verkefnalisti á ísskápnum geti eflaust beðið eitthvað, þá háttar öðruvísi til með verkefnalista innan fyrirtækja. Þeir eiga að vera stjórntæki til að hreyfa hluti í þá átt sem fyrirtækið vill stefna. Ég hef áður komið inn á mikilvægi þessara þátta í pistli um innleiðingu stefnu, en sökum mikilvægis viðfangsefnisins er rétt að hnykkja á nokkrum atriðum sem snúa gagngert að eftirfylgni aðgerða innan fyrirtækis. Eftirliti og eftirfylgni með því ekki sé látið nægja að taka ákvörðun um að fljúga heldur að það sé raunverulega flogið af stað. En hver eru lykilatriði til að ná árangri í framkvæmd?

Annars vegar byggir árangur á því formi sem stuðst er við. Hversu gott er það form sem áætlun leggst í og hversu skilvirkt er það kerfi sem hjálpar til við að áætlun sé fylgt? Og formið getur verið excel – skjal og yfirlitstafla upp á vegg í fundarherbergi. Þetta er það áþreifanlega í eftirlitinu. Það sem hægt er að skilgreina og lýsa á blaði til að auka líkur á að eftirlit sé skilvirkt. Sýnilegi hlutinn á skjölum og töflum.

Hins vegar byggir árangur á huglægum þætti sem snýr að persónulegum gæðum einstaklinga. Það eru einstaklingarnir sem vinna verkin. Það eru þeir þegar upp er staðið sem þurfa að gera það sem þarf að gera…samkvæmt áætluninni. Hér er það aginn sem skiptir í raun öllu máli. Og aginn birtist á þremur sviðum þegar horft er til framkvæmd aðgerða; sjálfsaga einstaklings, aga stjórnanda og aga innan hóps starfsmanna. Skoðum þetta aðeins betur.

Í fyrsta lagi þarf agi að vera til staðar hjá þeim ábyrgðaraðila sem tilgreindur er á hverju verkefni. Sá sem er ábyrgur fyrir einhverju þarf sjálfur að hafa til að bera þann sjálfsaga sem nauðsynlegur er til að gera það sem á að gera.

Í öðru lagi getur, og þarf, agi stjórnenda að vera fyrir hendi. Hjá leiðtogum þeirra starfsmanna sem bera ábyrgð á framkvæmd einstakra aðgerða. Það er eitt af hlutverkum stjórnanda að vera fyrirmynd, hvetja, styðja og skapa aðhald fyrir sitt fólk. Ef sjálfsagi einstakra starfsmanna nægir ekki til að tryggja framkvæmd þess sem ákveðið var að gera, þá á agað eftirlit stjórnanda að hjálpa til.

Í þriðja lagi þarf að innbyggja aga og eftirlit með því að hafa reglubundna samráðsfundi. Skynsamlegt getur verið að stofna fast teymi innan fyrirtækisins sem hefur gagngert það hlutverk að skoða hvernig miðar, en oft er heildaráætlun í fangi framkvæmdastjórnar. Lykilatriði er að skilgreina vettvang umræðu um framgang áætlunarinnar þar sem reglubundnir fundir tryggja umræðu um það sem átti að gera samkvæmt tímasettri áætlun og það sem er framundan. Og það sem átti að gera en var ekki gert. Á slíkum fundum á sé stað umfjöllun um jákvæða þróun, það sem má betur fara, og ástæður frávika frá áætlun. Ályktanir dregnar sem hafa síðan bein áhrif aftur inn í uppfærða áætlunina. Sveigjanleiki þannig innbyggður í vinnulagið.

Kjarni málsins er sá að áætlun framkvæmir sig ekki sjálf heldur þarf að skipuleggja á hvern hátt hlutir verði að raunveruleika, ekki síst með því að virkja aga ábyrgðaraðila, aga stjórnenda og aga hópsins alls. Mynda teymi sem kemur reglubundið saman og keyrir framkvæmdir áfram. Form og kerfi geta hjálpað og ekki síst er mikilvægt að sýnileiki framgangs og árangurs í vegferðinni sé mikill.

Og eins og oft áður er það Nóbelsskáldið sem hitti naglann á höfuðið þegar hann skrifaði; „Fyrst er að vilja; afgangurinn er tækni.“

Greining birtist í ViðskiptaMogganum, fimmtudaginn 15. júní 2017